邁瑞到底是如何一步步登頂國內(nèi)醫(yī)療器械領(lǐng)域，并將其他一眾醫(yī)療器械公司遙遙甩在身后？

首先從行業(yè)和年代說起，邁瑞的成長史其實(shí)也就是國內(nèi)醫(yī)療器械行業(yè)的發(fā)展史，不光邁瑞，有心人仔細(xì)看看，很容易發(fā)現(xiàn)，當(dāng)今社會在醫(yī)療器械領(lǐng)域有所成就的老板，大部分其實(shí)都是九十年代進(jìn)入醫(yī)療器械這個(gè)行業(yè)，并且扎根下來的。順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的趨勢，這是邁瑞成功的第一個(gè)要素，但是這個(gè)要素只能確保邁瑞在醫(yī)療器械取得成功，遠(yuǎn)不足以支撐它登頂。

中國醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)人的背景和以前的經(jīng)歷有四種：醫(yī)學(xué)或技術(shù)專家、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家、代理商、職業(yè)經(jīng)理人，這四種不同的背景和經(jīng)歷造就企業(yè)不同的發(fā)展軌跡，也決定了企業(yè)的成長速度和企業(yè)規(guī)模。

醫(yī)學(xué)或技術(shù)專家創(chuàng)立的企業(yè)規(guī)模很難做大，這里面有性格的原因，也有思維局限，對于營銷和市場的敏感度欠缺的問題。醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)的成功需要跨越兩大難題，從技術(shù)到產(chǎn)品，再從產(chǎn)品到貨幣。醫(yī)學(xué)或技術(shù)專家創(chuàng)立的企業(yè)，比較容易跨越技術(shù)到產(chǎn)品這一難題，但從產(chǎn)品到貨幣這一關(guān)常常是硬傷。

在中國醫(yī)療器械行業(yè)從事低值耗材、一次性醫(yī)用耗材的大多數(shù)是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，這些企業(yè)奉行的是模仿抄襲策略，隨著競爭加劇，在犧牲產(chǎn)品質(zhì)量的前提下把價(jià)格越做越低，同時(shí)利潤空間也越來越低，滿足于小富即安。在未來兩票制、集采、營改增、金稅三期、飛檢自檢等行業(yè)政策影響下，還未迅速做大的醫(yī)療器械經(jīng)銷商和生產(chǎn)企業(yè)會被淘汰出局，行業(yè)集中度會逐步加強(qiáng)。

代理模式仍將繼續(xù)，目前醫(yī)療器械領(lǐng)域年銷售額過億的生產(chǎn)企業(yè)，有50%左右的以前是由代理商轉(zhuǎn)型過來的，深圳邁瑞、四川邁克、康達(dá)醫(yī)療、南京巨鯊等都是其中的代表。

你會發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械領(lǐng)域那些做不大，甚至虧損倒閉的企業(yè)，都是那種專業(yè)知識和技術(shù)都不是很全面，營銷能力匱乏，只是趕上了一個(gè)好的時(shí)代和行業(yè)的。而深圳邁瑞等企業(yè)在做國外品牌代理商時(shí)，就不斷積累渠道、終端醫(yī)院、人才、管理、資金、技術(shù)等資源，而且用代理賺到的錢，持續(xù)投入研發(fā)，逐步掌握了市場的話語權(quán)。

長期關(guān)注醫(yī)療器械行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展的朋友可能發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，近些年成長快速的企業(yè)負(fù)責(zé)人很多是來自國內(nèi)外知名醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的高管，典型代表是上海聯(lián)影，其公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)主要來自西門子醫(yī)療等跨國公司高管，蘇州飛依諾創(chuàng)始人來自GE公司。

所以為什么是邁瑞？讓我們再次認(rèn)識下邁瑞的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，1991年3月6日，40歲的李西廷、29歲的徐航、30歲的成明和等人一起創(chuàng)辦了邁瑞醫(yī)療電子有限公司，這也是今天邁瑞醫(yī)療的前身，注冊資本200萬港元。徐航是清華大學(xué)計(jì)算機(jī)學(xué)士、電機(jī)工程系碩士，曾任深圳安科超聲部經(jīng)理。成明和是上海交通大學(xué)生物醫(yī)學(xué)學(xué)士和碩士。 

時(shí)間對了，行業(yè)對了，團(tuán)隊(duì)是一群有醫(yī)療器械行業(yè)背景的高材生，都是在社會上摸爬滾打過七八年甚至十幾年的，能力基本上也都夠了。這樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和背景，做成一個(gè)醫(yī)療器械行業(yè)前十的公司是不難的，但仍不足以支撐邁瑞登頂醫(yī)療器械行業(yè)。那么邁瑞到底做對了什么？

從公司成立之初，邁瑞就把自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新作為公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。公司每年的研發(fā)投入始終占銷售額的10%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的投資比例。這是早期，邁瑞和其他國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)拉開差距的關(guān)鍵。能認(rèn)識到研發(fā)對于醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)重要性的公司可能很多，但能抵擋住誘惑，長期堅(jiān)持下來，具有這種戰(zhàn)略定力的公司，其實(shí)寥寥無幾。

為了鞏固自己的技術(shù)優(yōu)勢，邁瑞醫(yī)療利用目標(biāo)市場的技術(shù)和人力資源在北京和南京建立研發(fā)中心。同時(shí)，為了配合海外市場的擴(kuò)張和引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，邁瑞醫(yī)療在美國和瑞典也建立了研發(fā)機(jī)構(gòu)。領(lǐng)先的科研實(shí)力是公司海外擴(kuò)張的基礎(chǔ)。看著邁瑞醫(yī)療的整個(gè)發(fā)展，無論是在初期階段，高速發(fā)展時(shí)期或后集成開發(fā)時(shí)期，都一直保持著優(yōu)勢產(chǎn)品的技術(shù)水平。

因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性，國際融資對邁瑞醫(yī)療的快速發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。邁瑞醫(yī)療成立初期，雖然具有一定的研發(fā)實(shí)力，但總體上與國內(nèi)同行業(yè)的差距并不大，特別是在規(guī)模上還比較薄弱，因此公司需要引進(jìn)投資。

1997年，邁瑞獲得華登國際第一輪投資200萬美元。2年后，華登等數(shù)家國際風(fēng)險(xiǎn)投資基金為邁瑞投資600萬美元。2000年以后，邁瑞醫(yī)療的國際化進(jìn)程逐步加快。簡單的銀行貸款很難滿足市場發(fā)展的需要，而引入戰(zhàn)略投資又很容易導(dǎo)致被他人控制。

2006年，邁瑞醫(yī)療選擇了在國際市場上最大的融資平臺——紐約證券交易所（NYSE）上市。之后，公司按照國際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化管理，加快與國際市場的融合。同時(shí)，通過對公司業(yè)務(wù)類型、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等內(nèi)容的披露，使海外客戶更直接地了解邁瑞醫(yī)療，增強(qiáng)了合作信心。

在國際市場上建立了這種融資渠道，為邁瑞醫(yī)療收購Datascope公司的監(jiān)控業(yè)務(wù)提供了良好的資金準(zhǔn)備和輿論條件。除此之外，赴美上市還有門檻低、上市快、聲譽(yù)好、有立法保障優(yōu)勢等優(yōu)點(diǎn)。

至于為什么邁瑞后面又選擇了私有化，主要是因?yàn)槊拦舍t(yī)療器械公司價(jià)值低估，除此之外，股權(quán)激勵(lì)效果弱、監(jiān)管制度方面、惡意做空的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是境內(nèi)政策支持，都是邁瑞私有化的原因。簡單一句話概括，就是那個(gè)時(shí)候回國上市，能以更小的風(fēng)險(xiǎn)，融到更多錢，激勵(lì)更多員工。

私有化后，邁瑞選擇創(chuàng)業(yè)板IPO，擬發(fā)行股份不超過12160萬股，擬募集資金總額預(yù)計(jì)不超過63.40億元，為創(chuàng)業(yè)板有史以來最大規(guī)模的一筆IPO。

2008年邁瑞醫(yī)療收購美國監(jiān)護(hù)儀廠商Datascope，繼承其在北美和西歐的直銷渠道，促使其銷售大幅增加，銷售規(guī)模躍至全球第三。美國手術(shù)室每5臺監(jiān)護(hù)儀就有1臺邁瑞醫(yī)療的產(chǎn)品，日間手術(shù)室每2臺監(jiān)護(hù)儀就有1臺邁瑞醫(yī)療的產(chǎn)品。通過成熟的直銷渠道，邁瑞醫(yī)療不斷將彩超等產(chǎn)品導(dǎo)入北美和西歐市場。

2013年，邁瑞醫(yī)療以1.05億美元全資收購美國高端醫(yī)學(xué)影像領(lǐng)軍企業(yè)Zonare，獲得其區(qū)域成像技術(shù)，升級了影像學(xué)平臺，大幅縮短與巨頭的技術(shù)差距。2015年以此技術(shù)為基礎(chǔ)，邁瑞醫(yī)療推出高端主力機(jī)型Resona7，該產(chǎn)品在高端市場對進(jìn)口產(chǎn)品的替代勢如破竹，毛利率也隨之提升。

2013年9月，邁瑞醫(yī)療收購了總部位于澳大利亞的Ulco醫(yī)療有限公司，獲得Ulco公司40年來在大洋洲市場累積的成熟的銷售以及售后服務(wù)渠道，有助于進(jìn)一步加強(qiáng)邁瑞醫(yī)療在澳大利亞、新西蘭以及其他大洋洲島嶼的市場表現(xiàn)。

邁瑞醫(yī)療的收購涉及方方面面，主要目的是補(bǔ)足現(xiàn)有產(chǎn)品線的缺失，更多的從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮的，如收購海外的Datascope和Zonare，都是比較成功的案例，這兩起關(guān)鍵的海外并購，對于邁瑞醫(yī)療“跨越式”發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

邁瑞并購的動機(jī)，大致可以分成四類：技術(shù)破局、補(bǔ)充產(chǎn)品線、擴(kuò)展業(yè)務(wù)線、開拓海外市場。憑借高度重視的自主研發(fā)，精準(zhǔn)有效的并購，邁瑞沿著“自修+補(bǔ)齊”的路徑，獲得了遠(yuǎn)超國內(nèi)對手的內(nèi)功。

邁瑞的管理模式

邁瑞醫(yī)療模仿醫(yī)療器械跨國巨頭的管理模式，建立了MPI（Medical Product Innovation）體系，可以實(shí)現(xiàn)跨職能部門的職責(zé)明晰、階段目標(biāo)明確的開發(fā)管理流程，配合支持全生命周期的信息創(chuàng)建、管理、分發(fā)和應(yīng)用的PLM（Product Lifecycle Manag-ement）系統(tǒng)，公司研發(fā)平臺走向系統(tǒng)化和高效化。

邁瑞的薪酬

人效水平和人均薪酬水平也穩(wěn)居行業(yè)第一，尤其是邁瑞醫(yī)療高管的薪資，更是遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。邁瑞醫(yī)療18位高管的薪酬總額達(dá)到其余40家醫(yī)療器械上市公司所有高管薪酬總額的約1/3。

邁瑞醫(yī)療的董監(jiān)高平均年薪為518萬元，剔除3位獨(dú)立董事后，平均年薪達(dá)到618萬元，其中有4位高管年薪超過千萬元。高于市場平均水平的薪酬，吸引了高于市場平均水平的人才，助力邁瑞醫(yī)療實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)超同行的經(jīng)營業(yè)績。

邁瑞的核心競爭力

海外市場發(fā)力、持續(xù)的研發(fā)投入和強(qiáng)力的銷售管控，是邁瑞醫(yī)療長久以來不斷發(fā)展壯大，逐漸成長為醫(yī)療器械巨頭的核心競爭力。

樹立國際品牌形象

2000年，邁瑞在德國獲得了CE認(rèn)證，這成為公司開拓國際市場的標(biāo)志。邁瑞醫(yī)療進(jìn)入國際市場的第一站是歐洲，這來自于對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的自信。邁瑞醫(yī)療曾先后通過了ISO9001認(rèn)證、歐洲CE認(rèn)證和美國FDA認(rèn)證。在這些認(rèn)證的背后，表明邁瑞醫(yī)療的產(chǎn)品越來越與國際市場接軌。

邁瑞醫(yī)療早期為通用電氣、飛利浦等國際知名企業(yè)加工，后來與Datascope公司在OEM方面進(jìn)行了合作。由于這些企業(yè)具有管理效率高、渠道成熟的特點(diǎn)，這為邁瑞醫(yī)療提供了改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、將產(chǎn)品深化為高端品牌的機(jī)會。同時(shí)，為邁瑞醫(yī)療打造國際品牌奠定了良好的市場基礎(chǔ)。此外公司與MASIMO、ASPECT、Toshiba等擁有全球高端監(jiān)測技術(shù)的公司開展技術(shù)合作，為樹立高端科技品牌形象提供有力支撐。

在市場推廣方面，邁瑞醫(yī)療積極參與國際市場上的專業(yè)醫(yī)療設(shè)備展，提高了市場品牌知名度。

邁瑞登頂國內(nèi)醫(yī)療器械行業(yè)，并與第二名拉開差距，是研發(fā)、融資、并購等因素共同作用的結(jié)果，在這條升級打怪的路上，邁瑞既是時(shí)代的弄潮兒，也是風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)下的幸存者。

成功不可復(fù)制，但成功者的精神和品質(zhì)可以學(xué)習(xí)。正是通過廣泛的，不同案例，不同角度的探索和學(xué)習(xí)，我們才一點(diǎn)點(diǎn)具備了融會貫通，與時(shí)俱進(jìn)的能力。